Revue de presse

Why I Am Leaving Goldman Sachs

March 14, 2012
Greg Smith, The New York Times

TODAY is my last day at Goldman Sachs. After almost 12 years at the firm — first as a summer intern while at Stanford, then in New York for 10 years, and now in London — I believe I have worked here long enough to understand the trajectory of its culture, its people and its identity. And I can honestly say that the environment now is as toxic and destructive as I have ever seen it.

To put the problem in the simplest terms, the interests of the client continue to be sidelined in the way the firm operates and thinks about making money. Goldman Sachs is one of the world’s largest and most important investment banks and it is too integral to global finance to continue to act this way. The firm has veered so far from the place I joined right out of college that I can no longer in good conscience say that I identify with what it stands for.

It might sound surprising to a skeptical public, but culture was always a vital part of Goldman Sachs’s success. It revolved around teamwork, integrity, a spirit of humility, and always doing right by our clients. The culture was the secret sauce that made this place great and allowed us to earn our clients’ trust for 143 years. It wasn’t just about making money; this alone will not sustain a firm for so long. It had something to do with pride and belief in the organization. I am sad to say that I look around today and see virtually no trace of the culture that made me love working for this firm for many years. I no longer have the pride, or the belief.

But this was not always the case. For more than a decade I recruited and mentored candidates through our grueling interview process. I was selected as one of 10 people (out of a firm of more than 30,000) to appear on our recruiting video, which is played on every college campus we visit around the world. In 2006 I managed the summer intern program in sales and trading in New York for the 80 college students who made the cut, out of the thousands who applied.

I knew it was time to leave when I realized I could no longer look students in the eye and tell them what a great place this was to work.

When the history books are written about Goldman Sachs, they may reflect that the current chief executive officer, Lloyd C. Blankfein, and the president, Gary D. Cohn, lost hold of the firm’s culture on their watch. I truly believe that this decline in the firm’s moral fiber represents the single most serious threat to its long-run survival.

Over the course of my career I have had the privilege of advising two of the largest hedge funds on the planet, five of the largest asset managers in the United States, and three of the most prominent sovereign wealth funds in the Middle East and Asia. My clients have a total asset base of more than a trillion dollars. I have always taken a lot of pride in advising my clients to do what I believe is right for them, even if it means less money for the firm. This view is becoming increasingly unpopular at Goldman Sachs. Another sign that it was time to leave.

How did we get here? The firm changed the way it thought about leadership. Leadership used to be about ideas, setting an example and doing the right thing. Today, if you make enough money for the firm (and are not currently an ax murderer) you will be promoted into a position of influence.

What are three quick ways to become a leader? a) Execute on the firm’s “axes,” which is Goldman-speak for persuading your clients to invest in the stocks or other products that we are trying to get rid of because they are not seen as having a lot of potential profit. b) “Hunt Elephants.” In English : get your clients — some of whom are sophisticated, and some of whom aren’t — to trade whatever will bring the biggest profit to Goldman. Call me old-fashioned, but I don’t like selling my clients a product that is wrong for them. c) Find yourself sitting in a seat where your job is to trade any illiquid, opaque product with a three-letter acronym.

Today, many of these leaders display a Goldman Sachs culture quotient of exactly zero percent. I attend derivatives sales meetings where not one single minute is spent asking questions about how we can help clients. It’s purely about how we can make the most possible money off of them. If you were an alien from Mars and sat in on one of these meetings, you would believe that a client’s success or progress was not part of the thought process at all.

It makes me ill how callously people talk about ripping their clients off. Over the last 12 months I have seen five different managing directors refer to their own clients as “muppets,” sometimes over internal e-mail. Even after the S.E.C., Fabulous Fab, Abacus, God’s work, Carl Levin, Vampire Squids? No humility? I mean, come on. Integrity? It is eroding. I don’t know of any illegal behavior, but will people push the envelope and pitch lucrative and complicated products to clients even if they are not the simplest investments or the ones most directly aligned with the client’s goals? Absolutely. Every day, in fact.

It astounds me how little senior management gets a basic truth : If clients don’t trust you they will eventually stop doing business with you. It doesn’t matter how smart you are.

These days, the most common question I get from junior analysts about derivatives is, “How much money did we make off the client?” It bothers me every time I hear it, because it is a clear reflection of what they are observing from their leaders about the way they should behave. Now project 10 years into the future : You don’t have to be a rocket scientist to figure out that the junior analyst sitting quietly in the corner of the room hearing about “muppets,” “ripping eyeballs out” and “getting paid” doesn’t exactly turn into a model citizen.

When I was a first-year analyst I didn’t know where the bathroom was, or how to tie my shoelaces. I was taught to be concerned with learning the ropes, finding out what a derivative was, understanding finance, getting to know our clients and what motivated them, learning how they defined success and what we could do to help them get there.

My proudest moments in life — getting a full scholarship to go from South Africa to Stanford University, being selected as a Rhodes Scholar national finalist, winning a bronze medal for table tennis at the Maccabiah Games in Israel, known as the Jewish Olympics — have all come through hard work, with no shortcuts. Goldman Sachs today has become too much about shortcuts and not enough about achievement. It just doesn’t feel right to me anymore.

I hope this can be a wake-up call to the board of directors. Make the client the focal point of your business again. Without clients you will not make money. In fact, you will not exist. Weed out the morally bankrupt people, no matter how much money they make for the firm. And get the culture right again, so people want to work here for the right reasons. People who care only about making money will not sustain this firm — or the trust of its clients — for very much longer.

Greg Smith is resigning today as a Goldman Sachs executive director and head of the firm’s United States equity derivatives business in Europe, the Middle East and Africa.

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Autre ›››

Une bataille du MÉDAC

La prétention des gestionnaires boursiers de « considérer la manière dont la rémunération est calculée, de façon que les intérêts de la haute direction soient arrimés avec les intérêts des actionnaires à long terme », n’est pas démontrée dans les politiques de rémunération que l’on pratique actuellement, ni ici ni chez nos voisins du sud.

On n’a qu’à leur mettre sous le nez les cuisants échecs de la débâcle des institutions financières de 2008, les faillites retentissantes de Enron (énergie), Delpfi (pièces d’automobiles), WorldCom, Tyco et notre Nortel canadienne ou American Airlines, qui se place encore une fois sous la protection de la loi avec ses créanciers. Toutes ces compagnies ont pratiqué largement le paiement de leurs dirigeants avec des résultats désastreux pour leurs actionnaires.

Orgie monétaire

L’acte fondateur de cette orgie monétaire réside dans un article paru en 1976 dans Financial Economics de l’Université de Rochester dans lequel fut conceptualisé le théorème suivant : refiler un paquet d’actions avec droit de vote aux cadres supérieurs de l’entreprise revient à harmoniser les intérêts de ces derniers à ceux des actionnaires. Cette suggestion fut appliquée, à vitesse grand V par Jack Welch, alors P.D.G. de General Electrics.

On s’en doute, il fut imité illico par ses confrères. Il y aurait bien d’autres façons de lier les intérêts des dirigeants et des actionnaires que de diluer leur capital. Cette méthode perverse de calcul est encore plus inacceptable pour les banques qui bénéficient d’une situation de quasi-monopole au Canada. M. Charles Sirois, président du conseil d’administration de la CIBC, nous laisse croire que les banques seraient en pénurie de main-d’œuvre comme l’industrie minière! Les banques sont assurément capables de recruter leur président et directeur de l’administration (CEO) à hauteur de 1 385 700 $, qui est le multiple de 30 fois le salaire moyen actuel au Canada.

Appui

Le MÉDAC ne peut compter massivement sur les gestionnaires des fonds de pension dont la plupart ne sont pas très actifs dans le militantisme actionnarial. Il devrait par contre obtenir, entre autres, l’appui des retraités de la fonction publique et parapublique du Québec, dont Hydro-Québec, des policiers de la Ville de Montréal et tant d’autres qui ont intérêt à mobiliser leurs membres pour qu’ils appuient le MÉDAC.

L’arrivée massive des baby-boomers à leur retraite va libérer de nouvelles énergies capables comme dans les années soixante de faire des « révolutions tranquilles. » Ces associations de retraités, en s’associant au travail du MÉDAC, pourraient éviter que les pensions de leurs membres soient amputées des sommes réquisitionnées par les banquiers et même leurs propres gestionnaires de fonds de retraite, à des fins de nourrir la gloutonnerie d’une caste de profiteurs.

Daniel Thouin
Membre du conseil d’administration
Mouvement d’éducation et de défense des actionnaires (MÉDAC)

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Numérisation ›››

L’Europe finance les banques qui se gavent sur la dette

8 Mars 2012
Philippe Cohen, Marianne
Journaliste à Marianne, rédacteur en chef de Marianne2.fr et co-responsable du service politique…

La crise a disparu des radars électoraux, comme si elle s’était brusquement évanouie. Le brusque recul du CAC 40 montre que le feu couve sous la braise. Tandis que la BCE refinance les banques qui réalisent des plus-values sur les dettes souveraines, les plans d’austérité, comme prévu par les économistes raisonnables, engendrent une récession qui ne peut qu’accentuer les déficits publics.

La plupart des acteurs de notre campagne présidentielle font comme si la double crise de l’euro et de la dette était derrière nous. Or, plusieurs nouvelles rappellent utilement que le feu continue de brûler sous la braise.

Le premier signe est, en apparence, une bonne nouvelle, tombée durant le week-end et peu évoquée par les médias : en deux mois, la Banque centrale européenne vient de prêter la bagatelle de 1 000 milliards aux établissements bancaires à un taux qui fait rêver tout acheteur de logement : 1 %. Officiellement, ces liquidités octroyés à quelques 800 banques pour une durée de trois ans, leur permettent de répercuter ces largesses sur les prêts consentis aux états pour refinancer leur dette : ainsi les taux d’emprunts à dix ans consentis à l’Espagne et l’Italie sont ainsi passés de 7 ou 8 % à respectivement 3,9 et 4,9 %. Tant mieux. Mais il s’agit encore une fois d’un cadeau aux banques privées : un enfant de trois ans comprend que lorsqu’on peut emprunter à 1 % et prêter à 3,9 %, on réalise des bénéfices considérables.

Parallèlement, l’anxiété grandit en Allemagne : on a découvert à travers Target 2, un système de transactions automatiques interbancaires d’une remarquable opacité, que la Bundesbank allemande avait 500 milliards de créances possiblement douteuses dans les autres pays européens. En réalité, ces créances ne sont que le reflet de l’excédent commercial allemand et des déséquilibres qu’il engendre. Ces créances résultent, comme l’explique très clairement François Leclerc, de « la substitution de l’Eurosystème au marché interbancaire qui ne fonctionne plus » : « Les banques commerciales d’un pays donné de la zone euro se finançant sans limites auprès de leur banque centrale nationale, celle-ci enregistre ses créances auprès de sa consœur du pays d’où sont importés des biens et des services grâce à ses crédits. Le cumul net de ces créances a abouti aux montants évoqués dans les livres de la Bundesbank, soit 20 % de son PIB, tout simplement parce que l’Allemagne est le principal exportateur net au sein du marché européen. » Pour rétablir l’équilibre, il faudrait donc que l’Allemagne augmente sa consommation et ses importations. Mais comme Angela Merkel refuse toute relance de la consommation intérieure allemande, cette créance de 500 milliards commence à semer l’inquiétude sur les marchés.

Enfin, les signaux sur les marchés sont d’autant plus alarmants – cf. la dégringolade du CAC 40 de 3,58 % mardi 6 mars – que la politique d’austérité imposée un peu partout en Europe ralentit les recettes des états et… accentue leurs déficits publics. Même les Pays-Bas, l’un des bons élèves de l’euro, est à présent touché, avec un déficit public de 4,5 %, alors que ses dirigeants multipliaient les admonestations contre les PIG’S. En Espagne, le gouvernement Rajoy a annoncé que le déficit public serait de 5,8 et non de 4,4 comme le stipulait la feuille de route Merkozy. Au Portugal, les fuites sur une rencontre informelle entre le ministre des finances portugais, Victor Gaspar, et son homologue allemand, Wolfgang Schäuble, ont alimenté la rumeur sur une possible renégociation de la dette portugaise. Avant même d’être adopté, le fameux mécanisme européen de stabilité est ainsi piétiné. Il ne reste plus qu’à attendre le retour de bâtons en Allemagne même de la récession qu’a imposé son gouvernement aux autres pays d’Europe. Le seul suspens de la campagne est de savoir s’il aura lieu avant ou après l’élection présidentielle.

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Rémunération « pharaonique » pour les banquiers

27 février 2012
Jean-François Cloutier, LCArgent

Malgré un contexte financier difficile, les patrons des grandes banques canadiennes n’ont pas hésité à se verser de généreux émoluments en 2011, la plupart recevant plus de dix millions pour leurs services.

C’est ce que révèle l’examen des circulaires de procuration publiées jusqu’ici en prévision de l’assemblée annuelle des actionnaires des différentes institutions.

La publication de ces circulaires survient à quelques jours de la parution des résultats trimestriels des grandes banques du pays.

À la Banque de Montréal, le grand patron, William Downes, a profité d’une hausse de sa rémunération de 12 % en 2011. Sa rémunération totale a atteint 11,4 M $, dont 1 M $ en salaire de base et 10,4 M $ en bonis et autres incitatifs. Sur deux ans, M. Downes a obtenu une augmentation de 51 % de sa rémunération.

• La Banque de Montréal explique cette hausse importante par l’expansion de la banque aux États-Unis à travers l’acquisition d’une banque de la région de Milwaukee.
• À la Banque TD, Ed Clark a empoché lui aussi 11,4 M $, mais il s’agit d’un montant stable par rapport à 2010.
• À la Banque Royale, la rémunération de Gordon Nixon a baissé de 6 %, à 11,2 M $.
• À la Banque Scotia, Rick Waugh a vu sa rémunération décroître de 2,5 %, à 10,6 M $.
• À la Banque Laurentienne, une institution beaucoup plus petite que les autres grandes banques, le patron, Réjean Robitaille, a touché 2,036 M $, un montant en baisse de 8 %.
• La Banque Nationale n’a pas encore publié la rémunération de son grand patron, Louis Vachon.

Pharaonique

Le fondateur du MÉDAC, Yves Michaud, n’a pas mâché ses mots pour dénoncer les salaires actuels des banquiers.

« C’est complètement démentiel. Quand j’ai commencé à suivre ce dossier, dans les années 1990, André Bérard, le grand patron de la Nationale, estimait qu’un grand patron devait faire 20 fois le salaire moyen d’un de ses employés », a-t-il dit.

Selon M. Michaud, en suivant cette évaluation, un patron d’une grande banque devrait empocher tout au plus 1 ou 2 M $ par année, ce qu’il estime être déjà beaucoup.

Le fondateur du MÉDAC juge qu’à ces niveaux, la rémunération des grands patrons entraîne une déconnexion par rapport aux préoccupations de leurs employés et de la population. « Ce ne sont plus des salaires, ce sont des conditions royales », a-t-il critiqué.

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Ça sent la panique chez Power

14 février 2012
Dany Doucet, Journal de Montréal

Alors, M. Pratte, quelle est la différence entre coucher dans le vaste domaine Sagard de l’entrepreneur Paul Desmarais, en plein milieu de la forêt de Charlevoix, et dormir sur le luxueux yacht de l’entrepreneur Tony Accurso, au beau ilieu de la mer des Caraïbes? Pourtant, les journaux de Gesca ont abondamment parlé du second…

Une odeur de panique s’est échappée de l’empire Power Corporation, hier, dans un éditorial d’une rare vigueur sous la plume de l’éditorialiste en chef de la famille Desmarais, André Pratte, de La Presse.

Et pour cause.

L’affaire Sagard, que des commentateurs américains auraient déjà baptisée Sagardgate, pourrait devenir le pire cauchemar de cette famille qui figure parmi les plus riches et les plus privées du Québec.

Les Desmarais mènent leurs affaires avec discrétion depuis de nombreuses années, avec succès d’ailleurs.

Paul Desmarais senior aime tellement la confidentialité qu’il a construit son immense château en plein bois, à plusieurs kilomètres de la route la plus proche, dans Charlevoix.

C’est son droit.

Mais son droit s’arrête là où le droit du public à l’information commence.

Le public a le droit de savoir que M. Desmarais y invite non seulement à dîner, mais à coucher, des premiers ministres, des ministres et des présidents de sociétés d’État, entre autres.

Ce n’est pas rien : des personnes à qui le public a confié d’immenses pouvoirs, dont celui de voter des lois et de prélever des impôts et des taxes, sont invitées à coucher au château de Sagard, dans les draps des Desmarais, souvent avec leur conjointe ou conjoint et leur famille.

Trop d’intimité

Vous nous excuserez, mais il y a toute une différence entre recevoir une invitation à dîner, au restaurant ou même chez soi, et accepter de coucher dans le lit de son hôte, de s’y réveiller en pyjama et de se laver les dents dans la salle de bain des invités… C’est un niveau de proximité et d’intimité qui dépasse la simple rencontre d’affaires ou de courtoisie.

À notre avis, il n’y a aucune différence entre se réveiller sur le yacht de Tony Accurso ou dans le château des Desmarais, quand on est un élu ou un fonctionnaire de l’État. Pourtant, on sait bien que les séjours sur le bateau de M. Accurso ont fait couler beaucoup plus d’encre à ce jour – en particulier dans les journaux de la famille Desmarais (La Presse, Le Soleil, La Tribune, Le Nouvelliste, Le Quotidien, Le Droit et La Voix de l’Est appartiennent à Gesca, filiale de Power Corporation) – que les dodos à Sagard.

Avez-vous remarqué d’ailleurs que les invités tiennent toujours les mêmes propos lorsqu’on apprend la chose : non, non, non; nous n’avons pas parlé d’affaires!

De fil en aiguille

C’est en fouillant un autre dossier que Le Journal de Québec a découvert que le président de la Caisse de dépôt et placement du Québec, Michael Sabia, avait séjourné durant tout un week-end, avec toute sa famille, au château des Desmarais, en août dernier.

Et c’est en recueillant des commentaires et des précisions sur cette visite étonnante du numéro un de la Caisse que Jean Charest a répondu (à des questions d’un journaliste du Journal de Québec et d’une journaliste de la radio de Radio-Canada) qu’il était lui aussi déjà allé coucher dans les draps de Sagard, avec sa conjointe. On attend toujours que le premier ministre nous dise combien de fois il a ainsi accepté l’hospitalité des Desmarais.

La vice-première ministre Line Beauchamp a ensuite confirmé à un journaliste de TVA qu’elle aussi s’était rendue à Sagard à deux occasions, mais sans dormir sur place, ce qui n’est pas un détail.

Comme dans Mirador

Néanmoins, selon André Pratte, l’affaire Sagard serait une nouvelle sciemment montée en épingle par Quebecor.

L’éditorialiste en chef de La Presse parle d’une « campagne sournoise de désinformation » et d’une « opération de salissage contre la famille Desmarais ».

Bref, ce serait un complot ourdi avec la complicité du Journal de Montréal et du Journal de Québec, notamment. C’est pourquoi je m’en mêle.

M. Pratte prend bien soin toutefois d’éviter d’aborder les nombreuses questions d’éthique soulevées dans nos pages au sujet des séjours des politiciens et chefs de sociétés d’État à Sagard. Là-dessus, il reste muet.

On se croirait dans une scène de la défunte série dramatique Mirador, où des relationnistes aussi habiles que machiavéliques établissent un plan de communication de crise pour secourir un client riche et prestigieux : « Voici ce que nous allons faire : nous allons nous servir de nos journaux pour lancer l’idée qu’il n’y a pas d’information d’intérêt public dans le dossier Sagard, ou presque pas, que c’est plutôt une riposte injustifiée et sans classe contre nous de la part de notre concurrent en affaires, Quebecor. Ainsi, chaque fois qu’il en sera à nouveau question dans les médias de Quebecor, cela sera perçu comme de l’acharnement… Génial, non? »

La vraie raison d’être

Cela nous amène à la véritable raison d’exister de La Presse et de Gesca, une chaîne de journaux qui aurait un rendement financier trop faible pour être la propriété de Power Corporation.

D’ailleurs, c’est ce qui explique le combat d’Yves Michaud, actionnaire de Power Corporation et président du Mouvement d’éducation et de défense des actionnaires (MÉDAC), qui cherche depuis des années à obtenir les résultats financiers de Gesca. Comme d’autres, M. Michaud se demande pourquoi Power Corporation conserve Gesca dans son lucratif portefeuille de sociétés financières si son rendement financier n’est pas à la hauteur, comme plusieurs le suspectent.

À moins que La Presse et les journaux de Gesca ne servent à une autre fin?

Tiens, tiens…

Comme, par exemple, défendre les intérêts et la vie privée des Desmarais, qui ont tous d’immenses propriétés au Québec, lorsque ceux-ci se retrouvent sous la chaleur des feux de la rampe, comme c’est présentement le cas?

Ou à entretenir des liens d’influence avec le gratin politique et financier du Québec et une certaine intelligentsia?

À obtenir des accès ou de l’information de première main?

Ou à défendre la vision fédéraliste des Desmarais et à torpiller l’option du clan souverainiste de manière plus ou moins subtile, à des moments opportuns?

Leçons de journalisme

M. Pratte se permet même de nous faire des leçons de journalisme, complètement injustifiées.

Il oublie cependant de parler de sa propre salle de rédaction, où nous savons pertinemment que certains journalistes se disent embarrassés de voir que La Presse n’a jusqu’ici consacré aucun article de fond à la présence de Michael Sabia, de Jean Charest ou de Line Beauchamp au domaine de Sagard.

On comprend que cela puisse être embarrassant pour le quotidien de la rue Saint-Jacques. M. Pratte est le premier à savoir à quel point la situation actuelle est délicate.

En 1994, alors qu’il était chroniqueur à La Presse, il a été suspendu par ses patrons après avoir écrit ceci dans une chronique intitulée « Tout est pourri » : « Tout est dirigé par Power Corporation, tout le monde sait ça. Chrétien, Johnson, c’est Power Corporation. » Il citait alors un quidam, tout simplement.

Le Devoir avait ensuite interviewé le président du Syndicat des journalistes de La Presse de l’époque, qui déclarait s’être fait répondre ceci par la direction (en essayant de défendre le chroniqueur déchu) : « Quand on mord la main qui nous nourrit, il y a des conséquences. » Lire le texte du Devoir.

M. Pratte est devenu éditorialiste en chef du vaisseau amiral de Gesca et sait maintenant quelle main le nourrit. Cela devrait lui rappeler de ne donner de leçon à personne lorsqu’il est question des Desmarais.

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