Trois épices pour rehausser l’administration bancaire
22 novembre 2019
Dominique Lemoine
La qualité des personnes qui prennent les grandes décisions dans une banque est la responsabilité de son conseil d’administration.
Selon une étude ➚ comparative produite pour une « banque [d’importance] systémique » européenne par le cabinet-conseil en gouverne d’entreprises Nestor Advisors au sujet des meilleures pratiques de gouverne dans 32 banques comparables (dont aucune du Canada), trois ingrédients en particulier sont à la disposition d’un conseil d’administration de banque compétent pour organiser ses tâches et pour orienter la banque dans la bonne direction selon une vision d’ensemble.
Premièrement, saupoudrer une pincée de leadership à un conseil d’administration peut inclure de montrer l’exemple en s’organisant pour prendre ses propres décisions et pour accomplir ses propres tâches à temps, par exemple dans la sélection de ses membres et de ses stratégies face aux défis.
Deuxièmement, établir une structure de communication bidirectionnelle avec la direction doit permettre la transmission d’informations, de rapports et de rétroactions entre les diverses autorités décisionnelles de la banque.
Troisièmement, une part du rôle du conseil est de surveiller que les dirigeants possèdent les qualités requises, ainsi que cohérentes avec la culture de l’organisation, pour que la pâte lève, en particulier grâce à des mécanismes d’évaluation de performance.
Imputabilité de la direction et compétences au conseil
En effet, selon l’étude, le rôle des conseils d’administration est de « tenir les membres de la haute direction responsables ».
Ainsi, les administrateurs doivent planifier la succession des dirigeants, leurs rémunérations et leurs incitatifs, ainsi que les processus d’évaluation de leur performance et conduite, en plus de superviser le maintien de la réputation de la banque.
Pour y parvenir, les conseils auraient intérêt à se garnir généreusement de connaissances, habiletés et expériences complémentaires et diversifiées (sexes et cultures).
« Un mélange d’antécédents professionnels donne aux conseils la possibilité d’évaluer les enjeux stratégiques sur la base d’angles variés, de développer une pensée originale et d’éviter la pensée unique de groupe », mentionne l’étude.
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